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君创观察

弄懂7大问题 防止医院经营业绩下滑
来源: | 作者:君创资本 | 发布时间: 2017-09-11 | 651 次浏览 | 分享到:
医院业绩下滑原因?

1、历史口碑问题


凡事有因有果,很多医院前身最早从90年代进行杀鸡取卵式经营,在本地区造成一定程度的不良口碑,中间几易其主,到最后成了烫手的山芋。


2、人才梯队问题


民营医院一直以来就存在人才储备的不足与缺乏,现代也是一样,核心岗位得力干将不足,政策执行打折,执行力度不能到位。


3、部门协调问题


咨询和医生矛盾太大,市场和网络不能共赢,企划与网络脱节,利益冲突点比较尖锐,缺乏统一协调与资源共享,各个部门各自为战,不能协同。


4、发展定位问题


定位高端、中端、低端,还是三个阶段通吃?定位农村市场还是本地市场?定位核心专长,技术特色是什么?定位不清晰,行动就不明,下边不知道该向哪里走,发展自然就迟缓。


5、决策执行问题


决策执行体系瘫痪,上行下不效,有问题得不到解决,部门沟通障碍,没有制度性沟通会议来保障执行与交流。


6、内部服务问题


医疗和营销相辅相成,内部搞好服务,外部营销才好做,来一个得罪一个,传播出去的都是坏名声,尤其是四线市场,良好的社会形象和公众口碑非常重要,服务跟不上,顾客带一肚子怨气回去,坏掉的名声很难找回来。


7、社会舆论问题


到诊率大幅度的下降,跟医院的口碑密切相关,市场是永远不用怀疑的,看看市人民医院收费处排的长龙,就知道市场绝对没问题,市场没问题就一定是我们有问题,我们的问题无非就是服务没做好,口碑没做好,营销没做好。

怎么样去解决问题?

一、搭班子 定战略 带队伍 教方法


1、搭班子


内三环:流量、咨询、预约;外三环:预约、到诊、成交;涉及部门推广部、咨询部、导医部、医疗部、住院部、经营部、市场部,几乎牵一发动全身,均衡好各个端口的利益分配与利益协调,才能继续下一步的工作。人心不齐,各思所想,各自为战,明哲保身,形不成共振,见面如同陌路,如何开展业务。


2、定战略


任何事情的成功都是用人的成功,任何事情失败都是用人的失败,定好方向固然重要,基础还是班子队伍要搭建好,人心齐,泰山移,班子队伍没问题,战略方向才是我们的发展重点,做高端还是做低端,生孩子还是做计生,跑市区还是走农村,方向正确才有效果。


3、带队伍——干部是工作的重心


重点在一线,重点在执行,决策再正确,下边干跑偏,一样没效果,无论经营、网络、市场、企划,还是渠道、咨询、导医、医生,都要有自己的核心领导人,能够去带领各个小队伍,凝聚一线员工的心;


4、教方法——各部门建立例行业务培训


成功一定有方法,失败一定有原因,搞执行要把正确的经验传授给一线员工,制定例行培训,提高业务技能,是我们队伍素质壮大的基本保障。


二、流量、营销、咨询三大主线 打通内外任督二脉


1、整体思路与策略重点——营销、网电咨询


营销、网电咨询一脉相承,构成网络营销二重奏,目前外部的变化只是流量引入少了两个途径,从而导致流量成本的增高,在这种情况下,就要求我们在各个环节的转化比例上下功夫,提高环节转化比例,降低整体到院成本。


2、改变结构加强管理


缩小编制与人才引进。人海战术从2013年就已经开始出现弊端,2014年人海战术效果越来越差,到今年,大部分企业优化部门都在大规模裁员,转而向竞价、三方、营销、市场和网电咨询方面靠拢,尤其是网电咨询,越来越承担更重要的环节重担,这边也会根据市场环境的变化,实现人员结构的优化,缩小编制,淘汰新手,引进人才,提振士气。


3、外部变化要从内部抓起


实行岗位绩效淘汰制。外部的变化我们无法改变,但可以改变内部的结构,精兵简政,绩效考核,严格培训,一人多用,快速转变团队散漫作风,从团伙变成团队,树立明确目标,一起努力发展。


4、确定目标分阶段实施


指标落实到部门与每个人。实施目标责任制,制定每月总目标,根据岗位职责落实到每个部门和人,优奖劣罚,充分调动团队工作积极性。


5、初阶段工作部署


包括:裁人缩编、招聘高手、整顿内务、调整绩效、网站制作。年后的精力主要集中在人才招聘、人心安定、绩效调整、新站制作、老站改版、营销写作、业务培训和士气提振方面。


6、网络与经营衔接问题


咨询和医生业绩一体化、院内与网络宣传一体化。目前在运营上咨询和医生在利益上不能形成协同,造成咨询员与医生脱节严重,这需要在制度和激励措施上进行调整,网络要实现从投入到产出的整体衔接,必须让咨询与医生紧密配合,形成利益共同体。

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